A BUSCA DA EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS EM PROL DO CONTROLE DA GOVERNANÇA PÚBLICA - MEF 30842

A BUSCA DA EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS EM PROL DO CONTROLE DA GOVERNANÇA PÚBLICA - MEF 30842 - BEAP

KLICIA MARIA SILVA GUIMARÃES *

1. INTRODUÇÃO

A reforma administrativa iniciada na década de 90 tornou-se fundamental nos planos do Governo brasileiro. O Estado precisava de melhorias nas formas de gestão pública após a sua reestruturação administrativa. A máquina pública foi citada por Bresser Pereira (1996) como burocrática, ineficiente e com baixa qualidade do serviço prestado, alertando para a necessidade de uma reforma voltada para a eficiência; teve como consequência a privatização de algumas empresas que estavam sob o controle do Governo, com o objetivo de reduzir os gastos públicos e tornar mais eficientes os serviços prestados. E como fazer para tornar mais eficiente a gestão pública? Quais são os indicadores de medição que possam avaliar o desempenho dos processos rotineiros? De que forma deve ser o controle? Que instrumento de avaliação deverá ser adotado? Existe algum mais eficiente que o outro?

Na segunda metade dessa mesma década, surge a Administração Pública Gerencial como resposta à crise do Estado, como modo de enfrentar a crise fiscal e como estratégia de redução dos custos e de proteção ao patrimônio público. Ocorreu a aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal, nº 101, de 4 de maio de 2000, estabelecendo normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal. Hoje, as auditorias estão buscando instrumentos que avaliem os resultados das instituições públicas, não só instituídas no planejamento macro, mas também no planejamento interno das ações que visam alcançar bons resultados.

O tema foi incorporado ao texto da Constituição Federal (CF), por meio da Emenda Constitucional nº 19/1998, que inseriu o novo § 8º do art. 37. Segundo esse dispositivo, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato de gestão, o qual terá por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade. Visando a um avanço na área de gestão em todos os segmentos, surgiram ferramentas gerenciais que permitem tornar a gestão mais eficiente, com mais controle e com perfil de ação estratégica.

Há várias metodologias e ferramentas que estão sendo adotadas no setor público, como, por exemplo: logística de suprimentos atuante no planejamento das compras e no processo de armazenamento; BPM-CBOK no processo de gestão de desempenhos dos processos com medições e avaliações de riscos; Balanced Scorecard como ferramenta de medição de avaliação — os seus indicadores bem definidos contribuem para o planejamento das ações da administração pública; e governança corporativa como resposta à sociedade de tudo que é realizado pela administração pública, surgindo, assim, o Portal da Transparência com a exigência na Lei nº 12.527, sancionada pela Presidenta da República em 18 de novembro de 2011, visando tornar possível uma maior participação popular e o controle social das ações governamentais.

Segundo Matias Pereira (2007), ainda persiste na administração pública o conflito entre uma burocracia lenta, cara e autorreferida; e a outra com o modelo de gestão pública de caráter empreendedor, gerencial, totalmente transparente e com fácil acesso à informação. O acesso da sociedade às informações públicas permite que ocorra uma melhoria na gestão pública. Com as informações disponíveis, os cidadãos podem acompanhar as ações do setor público. Somam-se a isso outras ferramentas que, antes restritas à iniciativa privada, hoje são imprescindíveis no setor público, visando tornar a máquina administrativa mais eficiente e transparente.

Surge uma nova concepção na área de controle quando a administração passa a conhecer e mapear os seus processos organizacionais. Segundo o TSE (2012, p. 11), define-se Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados, ou não, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. A aplicação desta modelagem vem contribuindo na Escola Nacional de Administração Pública (Enap), Ministério Público Federal, Tribunal Regional Eleitoral, Ministério da Fazenda e outros, como aplicação de avaliar e controlar os processos, eliminar erros e desperdícios e reduzir gastos e tempo de espera no atendimento de uma demanda.

O artigo visa explanar a busca da eficiência dos processos para o fortalecimento do controle na governança pública. Os órgãos de controle têm incentivado a sociedade em acompanhar as ações de cada unidade da administração pública.

O reflexo da eficiência dar-se-á se as rotinas internas estiverem bem gerenciadas, com ações em conformidade com objetivos, planos e metas traçadas no que se espera de uma unidade da administração pública.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A administração pública no Brasil

O papel da administração pública começou a ser formado nos tempos da colonização do Brasil, em 1500, com o descobrimento por Pedro Álvares Cabral — época do início da evolução política do Brasil —, sofrendo transformações até a Constituição Federal de 1988. Colonizar o Brasil gerava gastos, então, a alternativa foi recorrer ao capital privado. Surge, assim, o sistema de capitanias, em que as terras eram entregues aos donatários para que as administrassem em troca de poder, terras e participações nos impostos arrecadados. O Brasil começava a organizar sua vida política, seu governo e suas leis como país independente (GUIMARÃES, 2003).

No século dezenove, quando a administração pública burocrática substituiu a patrimonialista, isto representou um grande avanço no cerceamento da corrupção e do nepotismo. Entretanto, no século vinte, quando o Estado cresceu e assumiu novos papéis, ficou patente a ineficiência inerente a esse tipo de administração. (BRESSER PEREIRA, 1997, p. 41)

O início da reforma do Estado sinalizou a capacidade da administração pública em promover mudança para uma gestão mais efetiva, introduzindo ações com alcances estratégicos, buscando coibir práticas contrárias ao interesse nacional e punindo as infrações morais e legais. A prática do planejamento e controle abre o caminho para execuções das ações mais assertivas e transmite segurança às tomadas de decisões e melhor acompanhamento dos órgãos de controle.

A ideia é transformar o usuário do serviço público em verdadeiros clientes, ou seja, cidadão-cliente. A relação administração/cidadão deixa de ser uma relação de subordinação e passa a ser uma relação de igualdade. As leis, as novas ferramentas utilizadas nos processos, os mecanismos de controle e a transparência denotam a mudança na postura governamental, além de gerar a obrigação de investir nos processos de capacitação, na conscientização da população, por meio do controle social, e na modernização dos sistemas para que as ações se tornem concretas.

2.2 Governança pública e gestão pública

Os conceitos “Governabilidade” e “Governança” se confundem. O sentido de governança, para o Estado, está ligado à capacidade financeira e administrativa em implementar as suas políticas. Segundo Fritschtak (1994, apud BRESSER PEREIRA, 1997, p. 45), uma boa governança aumenta a legitimidade do Governo e, portanto, a governabilidade do País; e a governabilidade seria a condição necessária ao exercício do poder.

A governança pública está associada à dimensão sociopolítica do Estado e às políticas de desenvolvimento sociais que se fundamentam em elementos estruturais de gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor público: “Essa seria a perspectiva de uma polis, na qual os cidadãos, em conjunto, se preocupariam com a res pública e velariam pelo bom nome das organizações públicas, no sentido de entidades que cuidam do que é público e do que o público significa” (KISSLER; HEIDEMANN, 2006, p. 3).

Uma gestão é responsável por decisões que orientaram o conjunto de ações organizacionais para atingir a missão e seus objetivos com eficiência da empresa. Para Scolforo (2013, p. 19), o conceito de “Governança” surgiu no âmbito das empresas privadas, conhecida como Governança Corporativa (GC). Essa governança está relacionada à necessidade de a empresa ser transparente, disponibilizando ao mercado, e especificamente aos acionistas, informações além do previsto na legislação. A adoção desse modelo faz com que organizações privadas comecem a seguir os princípios da equidade, transparência, responsabilidade por prestar contas – accountability, obediência às leis do país – compliance e definição de responsabilidades.

Uma das funções da gestão é tomar decisões, escolher alternativas disponíveis e que favorecem a empresa, sejam elas imediatas ou que podem ter um tempo a pensar em uma alternativa que lhe assegure a eficiência.

O processo consiste em uma série de procedimentos, que tem como objetivo garantir que a empresa atinja sua meta em conceitos, relacionamentos, resultados, compreensão da dimensão de uma gestão e entender o processo de tomada de decisão e diferenciar as fases do processo.

O Balanced Scorecard tem contribuído na medição e avaliação do desempenho para o alcance dos objetivos na iniciativa privada, que, segundo Ghelman e Costa (2006), na esfera pública deve contemplar medidas nas dimensões de efetividade, eficácia e eficiência, pois uma organização pública, para prestar serviços com excelência, precisa realizar a sua função social (efetividade) com qualidade na prestação de serviços (eficácia) e com o menor consumo de recursos possível (eficiência). A integração do planejamento, orçamento, pessoas e tecnologia busca colocar em prática estratégias de ação norteadas pela missão, que, para Kaplan e Norton (1997), constitui-se em fator de inovação do processo de avaliação e gerenciamento dos programas públicos. Essa inovação corresponde à sinergia dos conceitos de aprendizado contínuo, eficiente, eficaz e efetivo, com os objetivos associados às demandas sociais.

Os objetivos delineados pela missão são agrupados por perspectivas e integrados por relações de causa e efeito, que podem ser mensurados por indicadores. Kaplan e Norton (1997) propuseram o BSC sob quatro perspectivas e que deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.

Segundo os autores Mota (2009) e Melgaço (2003), conforme citado por Ghelman e Costa (2006), “para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social”. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isso, no setor público, a perspectiva financeira, em vez de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento (GHELMAN e COSTA, 2006).

Na perspectiva dos clientes, na administração pública, não se seguem os princípios da iniciativa privada para não ferir o princípio constitucional da impessoalidade. O cliente é visto de duas formas: o cliente direto, que consome o serviço; e um cliente indireto, que também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade), incluindo os direitos e deveres, mesmo de quem não consome diretamente algum serviço público.

Na perspectiva dos processos internos, almeja-se aperfeiçoar os recursos disponíveis por meio do aumento da eficiência. Este é um princípio constitucional, visando melhorar a qualidade do gasto público, reduzir os custos, evitar o desperdício e aumentar a produtividade na prestação de serviços públicos. Sendo assim, é preciso aumentar a consciência de custos na administração pública e evoluir para um orçamento focado em resultados. Vargas (2005) afirma que há um baixo grau de consciência por parte dos gestores públicos quanto à realidade da competição e, por isso, as organizações públicas não se sentem obrigadas a serem mais eficientes.

Na perspectiva do aprendizado e crescimento no setor público, a administração pública é proibida de contratar funcionários sem concurso público. A Lei das Estatais estabelece regras que restringem a nomeação de presidentes, diretores e integrantes dos conselhos de empresas estatais, mais uma forma de evitar práticas patrimonialistas na área de gestão de pessoas.

Para Marini (2002), mais importante do que mudar sistemas, organizações e legislação, é preciso criar condições objetivas de desenvolvimento/capacitação das pessoas que conduzirão e realizarão processos de transformação organizacional.

O objetivo principal da eficiência é a procura de produtividade e economicidade e a exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público, o que gera a execução dos serviços públicos com clareza, presteza e rendimento funcional. Meirelles (2010, p. 98) afirma que “o princípio da Eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e rendimento funcional”.

O gestor público tem sob sua responsabilidade os bens que pertencem à sociedade, onde suas decisões devem ser tomadas pensando no bem comum. “Assim, tem a finalidade de continuamente aprimorar os graus de eficácia das atividades públicas e esta eficácia pressupõe também a eficiência” (OLIVEIRA, 2010, p. 25). Assim, os processos administrativos poderão ser medidos e avaliados, permitindo ajustá-los com menor custo, tempo, valor ou retrabalho.

A licitação é um processo administrativo formal e vital para a máquina pública e, dessa forma, é considerada importante para o acompanhamento por parte da sociedade de todas as fases do procedimento licitatório; os riscos são muitos e os danos ao erário podem ser evitados.

A legislação traz a transparência das ações e o controle de resultados no atingimento de metas e avaliação de uma gestão. Além do controle interno ou externo, que existem para que possa haver responsabilidade pública, com o objetivo de inibir e precaver ações ilícitas, há o controle social emanado por parte da sociedade impulsionado pela reforma gerencial do Estado, em que a sociedade pode acompanhar a prestação de contas das ações gestoras e responsáveis.

A prestação de contas tem como objetivo apresentar aos stakeholders da organização a forma como essa conseguiu, ou não, dar cumprimento ao sonho estratégico da organização na concretização do seu plano de atividades e orçamento. A Ifac, em seu Study 13, comenta que o foco de governança no setor privado é o conselho de administração. No setor público, (…) não é possível desenvolver uma estrutura única ou um conjunto de recomendações sobre governança aplicada a todas as entidades governamentais (…). Os stakeholders no setor público incluem ministros, eleitorado, parlamento, clientes e o público em geral, cada qual com um interesse legítimo, mas não necessariamente com qualquer “direito de propriedade”.

Matias Pereira (2002) entende que o principal propósito da reforma gerencial é o de assegurar os mecanismos necessários ao aumento da eficácia, eficiência e efetividade da administração pública. Acrescenta, também, a necessidade de tornar mais democrática a relação entre o Estado e a sociedade. Seria uma mudança de paradigma, uma administração pública burocrática voltada para seus próprios interesses para outra gerencial, com o foco no cidadão e no prestar contas. A reforma pode ser o caminho para a transformação da administração no sentido de aumentar a governança e a governabilidade.

2.3 Avaliação do desempenho na administração pública

O controle pode ser entendido como o conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o domínio das operações dentro de uma meta desejada. E dentro deste conjunto é possível medir cada área e atividade, além de atribuir a um responsável o resultado dessa avaliação. Para o TCU (2009, p. 4), “controle”, portanto, só tem significado e relevância quando é concebido para garantir o cumprimento de um objetivo definido e só faz sentido se houver riscos de que esse objetivo não venha a ser alcançado.

A avaliação do desempenho é importante porque fornece informações se os objetivos foram alcançados e subsidia um novo planejamento para melhoramento dos processos. Segundo o MPGO (2013, p. 11), alinhar os processos de trabalho com a missão e com os objetivos estratégicos da instituição busca vincular a atuação do servidor e das equipes com o alcance das metas institucionais.

Um instrumento aplicado na busca por eficiência no setor público de integração entre planejamento e orçamento é o Plano Plurianual (PPA), que organiza a atuação governamental em programas. Este está estabelecido pela Constituição Federal, ao lado da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA), e tem como propósito inserir na administração pública a orientação do gasto para resultados na sociedade.

O monitoramento consiste no acompanhamento contínuo da execução físico-financeira das ações e dos programas do PPA, o que permite análises para a identificação e superação das restrições. Cada unidade tem a sua parcela de contribuição para a eficácia, eficiência e efetividade dos programas e ações de Governo (Figura 1).

Figura 1 - Ilustra o Modelo Integrado Plano / Orçamento / Execução / Avaliação

"FIGURA NÃO INSERIDA POR ILEGÍVEL NA CONVERSÃO. NA NECESSIDADE OU EVENTUALIDADE, SOLICITAR FAX OU E-MAIL."

Fonte: Plano de Gestão do PPA 2004/2007 (MPOG, 2004)

A avaliação dos resultados é realizada ao final de cada exercício e compreende as atividades de aferição e análise dos resultados da gestão pública, mas o acompanhamento das rotinas deve ser constante. Campiglia (1995, p. 433) afirma que se deve estabelecer um Sistema de Mensuração de Desempenho de modo a interligar o processo operacional com metas estratégicas da empresa.

A avaliação dos resultados de uma empresa privada pode ser mais fácil de executar, pois já existe uma cultura implantada e ferramentas modernas de avaliação. Já na empresa pública, requer mudanças de paradigmas, com contingenciamento de gastos e adaptações

de procedimentos com o uso de ferramentas gerenciais voltadas para o setor.

A eficiência, para Ramos (1978), “demonstra maior ou menor capacidade de consumir recursos escassos, disponíveis para a realização de uma tarefa determinada”. Como medir e avaliar o desempenho de um administrador público é julgá-lo se ele foi bom, regular ou ruim.

O controle avalia o resultado; este não está focado em promover punições ou promoções do servidor ou gestor público; será uma consequência dos atos e seu principal objetivo é acompanhar o desempenho de um processo para obter elementos para reformular o planejamento, com ações que visem atender as metas institucionais, subsidiem a fiscalização preventiva e reflitam a transparência.

A decisão do TCU, materializada no Acórdão nº 2.212/2015 - Plenário, recomendou aos órgãos federais que instituam ações para o aperfeiçoamento da governança de pessoas no serviço público. As recomendações se estendem ao Poder Judiciário, às empresas estatais e aos órgãos da Administração Federal. O mecanismo de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão de pessoa visa garantir que o capital humano agregue valor na organização, com menores riscos na execução dos processos e melhor qualidade dos serviços prestados à sociedade. Com essa mudança cultural, fica evidente a implementação no setor público da perspectiva, aprendizado e crescimento no setor público, proposta na ferramenta BSC (Balanced Scorecard) e posteriormente a adaptação das demais perspectivas.

2.4 Indicadores de desempenho da gestão pública

O indicador é a forma mensurável de avaliar o desempenho de um processo ou gestão. Para estabelecer a medição, é necessário ter a informação dos objetivos que se deseja alcançar; obter dados sobre as atividades realizadas; conhecer os resultados; melhorar o rendimento dos processos e das atividades; e utilizar os recursos humanos, materiais e o tempo dispensado nos processos. Para o MPOG (2010), a principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, determinado aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.

Indicadores são “unidades de medida que permitem o acompanhamento e avaliação periódica das variáveis-chaves de uma organização, mediante sua comparação com respectivas relações internas e externas” (AECA, 1997, p. 31). Essa ferramenta deve efetuar um acompanhamento dos aspectos mais importantes de um programa e atividade.

Dessa forma, ela facilitará o acompanhamento, avaliação e controle periódico das atividades da organização (CAVERO et al., 2000, p. 241).

Com base nos documentos da Aeca (1997, p. 22), serão objeto de análise dos indicadores, segundo a natureza:

• O indicador de Natureza de Economia estabelece a relação entre os recursos, conhecimento, determinação e comparação com seus correspondentes modelos e padrões a respeito dos seguintes aspectos: conhecimento da real situação e as necessidades a serem atendidas, qualidade aprovada, grau de utilização dos bens e serviços a adquirir. E, neste sentido, pode identificar a noção de economia com o tempo adequado, menor custo, qualidade aceita e quantidade adequada.

• O indicador de Natureza da Eficácia mede o cumprimento dos objetivos fixados e seus programas de atuação e a missão previamente estabelecida pelo setor.

• O indicador de Natureza da Eficiência demonstra a atuação dos bens e serviços consumidos e bens e serviços produzidos e será demonstrado o máximo do resultado possível obtido com pouco recurso.

• O indicador de Natureza da Efetividade é denominado de indicador do Impacto. Desse modo, o termo já diz tudo; este indicador é um complemento do indicador da eficiência.

• O indicador de Natureza da Equidade mede a base sobre a possibilidade de acesso ao serviço público dos grupos sociais menos favorecidos, compara e faz uma média do País.

• O indicador de Natureza da Excelência é medido pelo usuário do serviço, ou seja, mede o grau de satisfação do serviço prestado pelo setor público à sociedade.

• O indicador de Natureza do Contexto mostrará a situação socioeconômico do serviço executado à população.

• O indicador de Natureza de Manutenção, capacidade de manter o serviço de qualidade por um largo período de tempo.

Esses indicadores devem ser associados às perguntas: Quais atividades são relevantes da unidade? O que se quer medir? Quais as informações que se deseja (inicialmente)? Quanto tempo gastará para obter a informação? Qual o período que será medido? E o que será comparado? (ARAGÃO, 1997; CAVALCANTI E OTERO, 1997; COSTA E CASTANHAR, 2003; FARIA, 2005; GIACOMONI, 2007; MODELL, 2004; MODESTO, 2000). Outros indicadores quantitativos poderão ser aplicados de acordo com a necessidade do usuário, combinados com indicadores qualitativos, que avaliam o grau de satisfação interna e externa por meio de questionários e outros instrumentos, como a pesquisa de satisfação.

A administração pública dispõe de instrumento que permite avaliar, de forma periódica, o nível da prestação dos serviços. O Acordo de Nível de Serviço (ANS), no art. 3º, § 1º, o Decreto nº 2.271/1997 dispõe que “sempre que a prestação do serviço objeto da contratação puder ser avaliada por determinada unidade quantitativa de serviço prestado, esta deverá estar prevista no edital e no respectivo contrato, e será utilizada como um dos parâmetros de aferição de resultados”. Está regulamentado na Instrução Normativa nº 02, de 30 de abril de 2008, editada pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que estabeleceu os critérios para aferição de resultados na contratação de serviços. Este mecanismo de controle intensifica a ideia de se evitarem contratações administrativas infrutíferas e que não alcancem os resultados esperados, bem como, em última análise, o dispêndio irregular ou aleatório de recursos públicos.

Para Santos (2014), deve a administração, portanto, em atenção à Lei nº 8.666/1993, ao Decreto nº 2.271/1997 e à Instrução Normativa SLTI/MP nº 02/2008, diligenciar a devida elaboração do Acordo de Nível de Serviço (ANS), ao promover o planejamento das respectivas contratações de serviço continuado, bem como, em um segundo momento, monitorar o cumprimento pela contratada das metas e indicadores nele previstos, vinculando-se o pagamento dos serviços pactuados aos resultados efetivamente alcançados pelo particular.

Para que esse “acordo” atinja seu objetivo, é imprescindível que os indicadores e níveis de qualidade sejam definidos, de forma clara, em conjunto, pela contratante e contratada. Mesmo que haja previsão de penalidades neste tipo de contratação, podem ocorrer problemas que afetem tão gravemente as rotinas da contratante que a penalização não seja suficiente para ressarci-la dos prejuízos sofridos (MAZZA, 2009). De fato, ao garantir determinado desempenho na prestação dos serviços, a contratada assume a responsabilidade pela segurança das atividades da contratante.

Além dos indicadores de desempenho, deve ser realizado o gerenciamento do ANS pelo acompanhamento constante dos parâmetros do contrato, para que se proceda a uma adequada medição do alcance das metas estabelecidas entre as partes, relativas à eficiência, à qualidade, ao atendimento das necessidades da contratante, bem como à frequência da apresentação de relatórios de desempenho.

A utilização de indicadores de gestão, como técnicas para a avaliação da gestão, não garante a resolução de todos os problemas relacionados à má prestação de contas e à accountability ou responsabilidade da administração pública; apenas ajuda a desenvolver um sistema integrado de informação baseado nestes indicadores que, junto a outros instrumentos, possibilitam dar uma resposta às demandas da sociedade relativas aos gestores públicos (GRATERON, 1999, p. 16).

E, assim, os indicadores começam naturalmente a fazer parte das atividades diárias do setor público, permitindo extrair dado ou informação numérica sobre as medidas relacionadas a um sistema ou a um processo no acompanhamento e melhoramento dos resultados ao longo do tempo. Porém, esses indicadores não se limitam apenas aos procedimentos internos. No âmbito externo, eles podem auxiliar nas políticas públicas, com programas voltados à educação, moradia, saúde, emprego, renda e segurança.

2.5 Controle na governança pública

A função do controle consiste em averiguar se as atividades (projetos, atividades) estão de acordo com os projetos originais, ou seja, se elas foram planejadas e, posteriormente, implementadas as ações de monitoramento. Segundo o TCU (2009), comparando responsabilidades, a auditoria interna não implanta controles, mas a unidade de controle interno pode implantar; a auditoria interna faz trabalhos periódicos com metodologia específica; a unidade de controle interno atua no dia a dia, no monitoramento contínuo e na autoavaliação de controles internos; a auditoria interna é uma atividade de avaliação independente, voltada para o exame e a avaliação da adequação, eficiência e eficácia do sistema de controle interno e é parte desse sistema, mas não integra a estrutura de linha da organização e sim o seu staff; a unidade de controle interno também é parte do sistema de controle interno, mas é um elemento da gestão e faz parte da estrutura de linha da organização, com atribuições ligadas ao gerenciamento de riscos e controles.

Em resumo, o controle interno é responsável por definir procedimentos e medidas para evitar falhas de ordem operacional, acompanhar a execução das atividades em caráter opinativo, preventivo ou corretivo, buscando evitar erros e falhas e fornecendo subsídios aos gestores quanto à tomada de decisão. A auditoria é a atividade que compreende os exames, análises, comprovações e levantamentos, metodologicamente estruturados, para a avaliação da consistência e adequação dos controles internos no intuito de garantir a conformidade dos processos com a legislação vigente, a eficiência e efetividade das ações públicas.

O auditor, quando adota um enfoque em processo, busca a certeza de que as melhorias identificadas, para o processo auditado, apresentam o acordo das áreas responsáveis por sua execução e demonstram dados e indicadores capazes de comprovar sua eficiência e corroborar os ganhos previstos (DIAS, 2006, p. 33).

Os setores de uma unidade estão interligados com ações que levam a organização à obtenção de bons resultados. Esses processos estão interligados entre si e um depende do outro para fazer funcionar a máquina administrativa. Diante desse fato, faz-se necessário que o gestor ou responsável tenha visão sistêmica da sua unidade administrativa, de forma a conhecer o impacto da sua atividade na rotina da outra área. Todos se tornam corresponsáveis na gestão pública, com deveres de prestar contas dos seus atos administrativos no exercício da função (Figura 2).

Figura 2 - Demonstra os componentes dos mecanismos de governança em órgãos e entidades da administração pública

"FIGURA NÃO INSERIDA POR ILEGÍVEL NA CONVERSÃO. NA NECESSIDADE OU EVENTUALIDADE, SOLICITAR FAX OU E-MAIL."

Fonte: TCU (2014).

Dentro da abrangência de governança, as auditorias de gestão, segundo Grateron (1999), podem ser vistas com a revisão e avaliação da qualidade e oportunidade da informação. Podem ser realizadas por auditores gerenciais, externos ou internos, e pelo órgão de fiscalização superior. A auditoria financeira não elimina a necessidade de uma rigorosa revisão por parte da gerência, para determinar se a entidade pública auditada está atingindo, de forma efetiva, os objetivos para os quais foram aprovados os programas e recursos; se os procedimentos realizados para tal finalidade são eficientes; se os recursos alocados são suficientes; e se estão sendo cumpridas as leis e regulamentos aplicáveis. Adicionalmente, a auditoria da gestão pública é necessária para avaliar a adequação dos programas e a existência de controle efetivo sobre as receitas e despesas.

A accountability e a transparência são componentes do mecanismo de controle dentro da estrutura da governança das entidades da administração pública. Para Santos e Cardoso (2001), accountability corresponde à “responsabilização” dos agentes públicos quanto ao resultado da gestão e da sua obrigação de prestar contas à sociedade.

Segundo Quirk (1997), accountability exerce três funções na administração pública: subsidiar a ação administrativa, garantir a probidade e integridade de seus processos e mensurar seu desempenho. Então, pode-se dizer que todos os servidores são responsáveis pela gestão da unidade administrativa, de acordo com a sua área de atuação e responsabilidade.

(...) os objetivos e resultados claros permitiriam maior accountability, uma vez que o estabelecimento de indicadores de resultados e de metas traria mais transparência e permitiria relações mais inequívocas de controle e sanção. Esta maior susceptibilidade ao controle público contribuiria também para a eficiência. (GOMES, 2009, p. 7)

Espera-se que as ferramentas gerenciais sejam disseminadas em todo setor público, visando auxiliar o processo administrativo e que contribua com os mecanismos de controle com indicadores mais eficientes no sentido de avaliar o alcance das metas propostas, agindo concomitante com o planejamento, execução e controle, no fomento de informações de interesse aos agentes públicos e para a sociedade.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Além da pesquisa bibliográfica com a incursão teórica sobre as matérias de governança, controle e avaliação de desempenho no setor público, foi utilizada a pesquisa documental. No que diz respeito a Vergara (2011, p. 43), ela é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipes, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros.

Consideraram-se, na análise documental, os relatórios de auditorias de diversas unidades, pesquisados entre o período de 2006 a 2015, disponíveis nos sites dos órgãos de controle CGU e TCU.

A definição da amostra aconteceu com a seleção das entidades públicas compreendidas na administração pública federal direta e indireta, ocorreu análise nos relatórios de auditoria do período mencionado, elencou um processo administrativo, a escolha foi no procedimento licitatório, para levantamento das constatações/achados, e sintetizou as informações.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados encontrados tiveram por objetivo expor ocorrências nos achados da auditoria frequentes nos processos licitatórios. Os relatórios analisados foram obtidos dos sítios eletrônicos, na internet, das entidades públicas e dos órgãos de controle.

É importante observar as legislações e matérias que regem aquele procedimento a ser executado, a exemplo do processo de contratações públicas. O controle inicia no planejamento das ações, no acompanhamento dos achados ou constatações em relatórios de auditorias, adotando procedimentos que minimizem os riscos já mencionados pelos órgãos de controle. O Quadro 1 expõe algumas constatações e achados sintetizados dos Relatórios de Auditoria, no período de 2006 a 2015, de diversos órgãos do Governo federal. As informações foram filtradas no site da CGU, advindas de práticas administrativas que poderiam ter sido evitadas.

Quadro 1 - Descreve as constatações dos Relatórios de Auditorias realizadas pela Controladoria Geral da União - CGU

1. Falta de planejamento das ações, fracionamento de plano de execução de atividade – retrabalho, custo e morosidade do processo e omissões de informações;

2. Falha ou ausência na descrição do termo de referência e do objeto da licitação de forma precisa, sucinta, suficiente e clara. – interpretação equivocada de uma aquisição e serviço- deficiência da fase interna do processo de licitação – aumento do custo para a unidade;

3. Desconformidade entre o termo de referência e edital – afronta aos arts. 3º, 41, caput, 43, inciso V, 44, § 1º e 45, todos da Lei 8.666/93, e aos princípios da legalidade, da vinculação ao instrumento convocatório e o do julgamento objetivo, bem como da consolidada jurisprudência do Tribunal (Acórdãos 966/2011-TCU-1ª Câmara, 2.588/2010-TCU- Plenário, e 998/2009 - TCU - Plenário.

4. Ausência de indicação de dotação orçamentária – em discordância com o art. 7º § 2º, III, da Lei 8.666/93;

5. Erros na formalização de processos – ato de designação da comissão, datas incorretas, não identificação dos presentes, portaria do pregoeiro, numeração, rubricas, assinaturas, aprovação da autoridade competente, termo de referência e outros;

6. Inobservância de que atos de adjudicação do objeto da licitação constem no processo, de acordo com o art. 38, VII, da Lei nº 8.666/93;

7. Ausência de conferência e procedimentos necessários nos documentos de habilitação, rubricados pelos licitantes;

8. Ausência de comprovação de garantias da empresa vencedora em desacordo com o art. 56 da Lei 8666/93 e acórdão 368/2010 do TCU ;

9. Ausência de publicação dos extratos – edital, do resultado da licitação e contrato dentro dos prazos legais (Decreto 3.555/00, Anexo I, art. 21, XII; Decreto 5.450/05, art. 30, XII, b e Lei 8.666/93, art. 61, § ú, Decreto 3.555/00, Anexo I, art. 20 e art. 21, XII; Decreto 5.450/05, art. 30, XII, c);

10. Ausência da ata de realização do Pregão Eletrônico, ou se existir uma ata complementar que a mesma seja anexada ao processo; que a ata de realização do Pregão seja assinada pelo pregoeiro e equipe de apoio; que os serviços a serem executados correspondam ao disposto no objeto da licitação, que os valores a serem pagos ao contratado correspondam ao inicialmente estabelecido no edital e na proposta do contratado;

11. Ausência de registros de dados e informações dos atos praticados e cadastramento de contratos no SIASG;

12. Ausência ou clareza nas informações sobre os critérios de sustentabilidade ambiental nas contratações de bens e serviços previstos nos artigos 4º e 5º da IN SLTI nº 01/2010.

13. Parecer jurídico prejudicado pela análise de uma parte do edital – é uma deficiência na fase interna do processo (montagem);

14. Dificuldades de comparação entre o exigido no edital (Anexo II) e as previsões reais do projeto executivo;

15. Deficiência de especificações técnicas no edital que permitam o comparativo entre o termo de referência e a planilha orçamentária que os licitantes devem compor, de forma a atestar que o fornecimento de materiais e serviços com previsão de quantidades é correspondente com os quantitativos e as previsões reais do projeto executivo elaborado pela Administração;

16. Ausência de cláusulas contratuais que estabeleçam os prazos de início das etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e recebimento definitivo;

17. Ausência de juntada de comprovante de consulta ao cadastro informativo de créditos não quitados do setor público federal (CADIN) antes da celebração contratual;

18. Permissão da participação em licitação de empresa que elaborou a planilha orçamentária do projeto básico utilizado no edital – não é permitida a participação da empresa que elaborou projeto básico ou executivo (inclusive parte dele) na licitação respectiva. Art. 9º da Lei 8.666/93;

19. Presença de preços adjudicados substancialmente inferiores ao custo estimado (alguns menores que 20% do custo unitário máximo fixado) - examinar a adequabilidade do custo estimado e exequibilidade dos preços homologados. Decreto 3.555/00, Anexo I, art. 8º, II; e Decreto 5.450/05, art. 9º, § 2º.;

20. Divergência de permissão de valor constante da nota de empenho inferior ao valor adjudicado;

21. Divergência de classificação de material e serviço constante no Comprasnet/SIASG com SIAFI;

22. Dificuldades de localizar material e serviço no atual cadastro do Comprasnet/SIASG – Divergência na classificação do item demandado, grande número de itens iguais com classificações diferentes e medidas de contagens desiguais.

Fonte: Elaborado pela autora.

Estão disponíveis no site do TCU constatações de auditorias já julgadas, mencionados em revistas e manuais com orientações, acórdãos, jurisprudências sobre a matéria, licitações, contratos e de assuntos relacionados aos processos administrativos. Esses materiais poderão ser utilizados pelo controle interno para embasamento do objeto de análise, estruturação de matrizes de acompanhamento e implementação de ações que visem evitar o cometimento de erros, desperdícios, abusos e práticas antieconômicas. Volta-se a evidenciar a importância do controle dos processos, que, segundo Oliveira (2005, p. 427), “controlar” é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos e com a finalidade de corrigi-las, se necessário.

A atual postura dos órgãos de controle interno e externo é adotar o controle preventivo. Na página da CGU (2010), o ministro Jorge Hage destaca a importância do controle preventivo: [...] pode-se evitar a ocorrência de problemas, em vez de buscar corrigi-los quando já tiverem acontecido, capacitando e disponibilizando instrumentos que sirvam de caráter preventivo e pedagógico no sentido de evitar ocorrências de irregularidades e desperdícios e danos ao erário público.

A publicidade dos relatórios serve de parâmetro avaliativo sobre os atos e fatos praticados por uma unidade; aumenta a transparência, o controle interno e externo; e garante uma boa governança.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O planejamento, o acompanhamento, a medição dos resultados por meio dos indicadores e a avaliação do desempenho dos processos realizados no setor público auxiliam nos mecanismos de controle. Esses tornam as ações mais eficientes e transparentes, garantindo um bom resultado. O controle é o maior estímulo de garantia das práticas de governança pública, alinhado às legislações claras, objetivas, eficazes e transparentes à população.

Quando o enfoque for celeridade dos processos na busca da eficiência por meio de uma gestão responsável e transparente, é que se vê a necessidade de se implantar a mudança cultural interna e externa. Os investimentos com capacitações e ferramentas atualizadas são capazes de subsidiar os trabalhos internos e, na conscientização popular, no sentido de exercer a sua cidadania por meio do controle social.

A Lei de Responsabilidade Fiscal e do Acesso à Informação são algumas ações efetivadas no sentido de gerir os recursos de forma responsável, prestar contas da gestão e disponibilizar os resultados das ações com transparência, abrangendo todas as esferas de Governo.

A sociedade ajuda no controle das ações da gestão, quando participa da formulação das políticas públicas, fiscaliza a aplicação dos recursos públicos e exige qualidade dos serviços prestados pelo setor público.

As legislações e os processos estão sendo aperfeiçoadas de modo a permitir que os controles sejam mais rígidos e eficientes na gestão pública. Têm surgido boas práticas em algumas unidades administrativas de forma a melhorar a performance dos processos da administração, inibir os maus gestores e diminuir os desperdícios do dinheiro público.

6. REFERÊNCIAS

BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Governança Pública: referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública e ações indutoras de melhoria / Tribunal de Contas da União. - Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. Disponível em http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2666622.PDF. Acesso em 04.07.2016.

BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Critérios Gerais de Controles Internos na Administração Pública - Um Estudo das Normas Disciplinadoras em Diversos Países. Estudo Técnico da Secretaria Adjunta de Planejamento e Procedimentos e da Diretoria de Métodos e Procedimentos de Controle. 17.7.2009. 68 p.http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2666622.PDF. Acesso em 16.01.2017.

BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Licitações e Contratos: Orientações e Jurisprudência do TCU. 4ª edição. Revista ampliada e atualizada. 2010. Disponível em: portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2057620.PDF. Acesso em 09.10.2015.

BRASIL. TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL. Metodologia de gestão de processos/Tribunal Superior Eleitoral - Brasília: Tribunal Superior Eleitoral, 2012.

BRASIL. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Indicadores de programas: Guia metodológico. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Brasília: MP, 2010.

BRASIL. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho. Brasília: Segep, 2013. 70 p. Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/segep/Manual_Orientacao_para_Gestao_Desempenho.pdf. Acesso em 06.06.2016.

BRASIL. CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO. CGU prioriza o controle preventivo junto a gestores federais. Disponível em: http://www.cgu.gov.br/noticias/2010/10/cgu-prioriza-o-controle-preventivo-junto-a-gestores-federais. Acesso em 20.01.2017.

BRASIL. Decreto-Lei nº 200, de 25.02.67. Dispõe sobre Reforma Administrativa Federal. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0200.htm. Acesso em 09.10.2015.

BRASIL. Lei nº 8.666, de 21.06.93. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666compilado.

htm. Acesso em 09.10.2015.

BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Acórdão nº 2.212/2015 - TCU/Plenário. Processo TC nº 010.507/2014-0. Ata nº 35, de 02.09.2015 - Sessão Ordinária.

BRESSER PEREIRA, Luiz C. A reforma do Estado nos anos 90: lógica e mecanismos de controle. Brasília: Ministério da Administração e Reforma do Estado, 1997.

__________. Da Administração Pública Burocrática à Gerencial. Revista do Serviço Público. 47(1) janeiro-abril 1996. Disponível em: <http://www.enap.gov.br/>. Acesso em 12 de jan. 2017

CAMPIGLIA, Américo O. CAMPIGLIA Oswaldo R. P. Controles de Gestão: Controladoria Financeira das Empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1994.

CAVERO RÚBIO, José Antônio, SANSALVADOR SELLÉS, Manuel Enrique, REIG MULLOR, Javier. La Gestion baseada em las actividades em la Administración Pública. VI Jornada de Trabalho sobre Contabilidade Pública (ASEPUC). Universidade de Oviedo, 2000.

ESPANHA. AECA (Asociacion Española de Contabilidad Y Administración de Empresas). Princípios da Contabilidad de Gestion: la contabilidad de gestion para las entidades públicas. Madrid: Ortega Edições Gráficas, 1997.

GHELMAN, Sílvio; COSTA, Stella Regina Reis da. Adaptando o BSC para o setor público utilizando os conceitos de efetividade, eficácia e eficiência. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006. Disponível em http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/137.pdf. Acesso em 05.07.2016.

GIACOMONI, James. Orçamento Público. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

GOMES, E. G. M. Gestão por resultados e eficiência na administração pública: uma análise à luz da experiência de Minas Gerais. 2009. 183 f. (Tese de Doutorado - Curso de Doutorado em Administração Pública e Governo - EAESP/FGV). São Paulo.

GRATERON, Ivan Ricardo Guevara. Auditoria de gestão: utilização de indicadores de gestão no setor público. Cad. estud. nº 21. São Paulo May/Aug. 1999. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?scri

pt=sci_arttext&pid=S1413-92511999000200002. Acesso em 06.07.2016.

GUIMARÃES, Klicia Maria Silva. Uma Proposta de Modelo Gerencial para Administração Pública: caso Brasil. Disponível em: <http://www.tdr.cesca.es/TDX/TDX_UIB/TESIS/AVAILABLE/TDX-0905105-094006//taks1de1.pdf.> Acesso em: 28.05.2016.

INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS - PSC/IFAC.Study 13.Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. 2001. Disponível em: <http://web. PSC/IFAC.org/publications/international

-public-sector-accounting-standardsboard/studies-and-research-reports#study-12-perspectives-on> Acesso em: 19 jan. 2017.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

KISSLER, L.; HEIDEMANN, F. G. Governança pública: novo modelo regulatório para as relações entre Estado, mercado e sociedade. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 40, n. 3, pp. 23-27, maio/jun. 2006.

LÓPEZ GONZÁLEZ, Enrique., RODRÍGUEZ PÉREZ; Alicia .e MENDAÑA CUERVO, Cristina. El Control de Gestion en las Empresas de Asistencia Sanitaria. España: Junta de Castilla y León, 1994.

MATIAS PEREIRA, José. Reforma do Estado e transparência: estratégias de controle da corrupção no Brasil. In: VII Congreso Internacional del CLAD sobre La Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/ clad0044105.pdf>. Acesso em: 25 mai. 2007.

Mazza. Luciana Fabri, O acordo de nível de serviço e suas implicações. Disponível em: http://www.conjur.com.br/2009-out-27/acordo-nivel-servico-implicacoes-empresariais. Acesso em 19/01/2017.

MEIGS, Robert F., WILLIAMS, Jan R., HAKA, Susan F., BETTNER, Mark S. Contabilidad: la base para decisiones gerenciais. Tradução: Glads Arango Medina. 11. ed. Santa Fé de Bogotá: McGraw-Hill, 2000.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo brasileiro. Cit., 36 ed. atualizada por Eurico de Andrade Azevedo, Délcio Balestero e José Emmanuel Burle Filho. Malheiros, 2010.

MILLS, A. C. A auditoria da qualidade: uma ferramenta para avaliação constante e sistemática da manutenção da qualidade. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

OLIVEIRA, Djalma. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

PÉREZ MOROTE, Rosário, TEJADA PONCE, Angel, NÚÑEZ CHICHARRO, Montserrat. La calidad total em la gestión de la administración pública: servicio de suministro y abatecimento de agua. V Jornada de Trabalho sobre Contabilidade de Custos e Gerencial (ASEPUC). Universidade de Carlos II de Madrid, 1999.

RAMOS, Naimar Medalha. Aperfeiçoamento das técnicas de avaliação de desempenho na administração pública: uma contribuição. Revista ABOP. PP. 41-44, jan./abr, 1978.

RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, Pedro, SERRANO DOMÍNGUEZ, Francisco. El marco conceptual de la Contabilidad para la Gestion: una aproximación. IV Jornada de Trabalho sobre Contabilidade Costes e Gestion (ASEPUC). Universidade de Jaume I, 1998.

SANTOS, Caroline Marinho Boaventura. Breves considerações sobre o acordo de nível de serviço nos contratos administrativos. Disponível em: http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,breves-consideracoes-sobre-o-acordo-de-nivel-de-servico-nos-contratos-administrativos,51190.html. Acesso em: 06.07.2016.

SANTOS, Luiz Alberto dos, Cardoso, Regina Luna dos Santos. Avaliação de Desempenho da Ação Governamental no Brasil: Problemas E Perspectivas. XV Concurso de Ensayos del CLAD “Control y Evaluación del Desempeño Gubernamental”. Caracas,

2001. Disponível em: http://siare.clad.org/fulltext/0041201.pdf. Acesso em 07.04.2014.

SCOLFORO, Roberta Ferraço. Lei de Acesso da Informação e Governança Pública no Município de Lavras: Fatores Favoráveis e Limitantes. Dissertação de Mestrado da UFLA, Lavras, MG, 2013.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: UFSC, 2005.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos na administração pública. Disponível em http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/gp%20 adm%20publica

.pdf. Acesso em 04.07.2016.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

* Bacharel em Ciências Contábeis, possui doutorado em Economia e Empresas pela Universidad de les Illes Balears (Espanha). Contadora da Samf GO/TO, é professora de pós-graduação do Centro Universitário de Goiás (Uni-Anhanguera), Faculdade de Tecnologia GAP e Faculdade Unida de Campinas (FacUnicamps), articulista e avaliadora ad hoc.

(Fonte: RBC nº 225)

BOCO8942—WIN/INTER

REF_BEAP